“IT之道CIO QQ群”特别邀请原居然之家集团电商子公司副总经理，酒仙网技术副总裁，现北京蜗牛快采网络科技有限公司联合创始人周国金先生和我们一起探讨并分享他个人的互联网实践经验和对电商平台未来发展的观点和看法。
先，应主持人的邀请，先简单自我介绍一下：我自01年从管理软件开始，到十年前转到互联网行业，早做B2B，从09年转到B2C。我工作了16年，自去年3月份至今加入创业大军，创办了北京蜗牛快采网络科技有限公司，操作快销品B2B采购项目。早工作的6年在传统企业从事企业信息化技术工作。
关于传统行业在互联网+时代下进行企业转型时需要注意哪些问题，应该从哪些角度进行调整和整合，结合我个人的经历来讲一下：
一、战略调整
之前在酒仙网期间，就是追求流量、转化率，降低成本，后来到了居然之家，才发现，传统企业要互联网化或开辟互联网项目是何等艰难。
传统企业转型，初的套路是生产的酒卖不动了，那就做个卖酒的电商，结果发现做不下去，运营成本太高，短期内还看不到利润，更搞不定的是占营业额95%的渠道商找老大砸场子。这一套走不通，又发现了第二条套路，不碰当前企业主流业务，做上下游业务，从现在看，这条路要强于一个条路，但也鲜有走的好的，除了企业自身内部原因（团队组织人才、执行、来自集团高层的干扰等等）之外，刚开始的站队常常导致行业资源打不开。
从我个人观点来看，很多企业在自己所属的行业内打拼了很多年，对行业的认知其实是非常深刻的，资金实力也是有的，做互联网转型，可从以下两个方面来考虑：
（一）找寻行业具竞争力的价值链
站在所属整个行业的基础上来看，这个行业有竞争力的价值链在哪里，是哪一段，这个与行业的业态环境有关，有可能是品牌生产，有可能是渠道链，也可能是消费端，大价值链在哪里，焦点就在哪里。在今天，一个行业内，局势大体上是稳定的，我想增加份额，只能挤占别人的份额，在这种环境下，竞争者之间常常陷入自残式苦战。
与其如此，不如放眼去发现更好的价值链，找到更有议价权的产品和服务。快走那么一步的企业，其生存能力总是远大过其他企业的。具有竞争力的价值链条看似不好打破，但可以看未来的业态推演，提前切入布局，无论如何，总比现在行业结构改变的难度要小一些。
（二）推演未来行业业态的变化趋势
推演五年后这个行业的业态会怎样，在那样一个业态中，可能有四五个角色，那个角色是我们所能做到且有价值关系的。总之，总的趋势一定是朝着更节约社会资源，健康正向去发展。这两个因素，是决定战略方向的核心。
二、组织框架调整
至于组织框架，转型型企业是不太好做的，传统企业大多数是“家长制”，这对转型一个负责人挑战很大。集团成立立的电商公司，电商一个负责人要花70%的精力用来做向上沟通了，帮助老板做思想转型，平衡集团上下各大佬的关系等等，很难有更多的时间和精力来思考未来方向、招揽人才，导致新项目启动与培育阶段前行艰难，后大部分都落不了地。
从我个人的观点来看，认为好的方向是：
（一）成立立的互联网公司，集团做初期投资者
成立立的公司，集团做其初期资金和资源投资者（类似天使投资），集团所占股权一般不超过30%，由合适的团队立操作。
相比之下，这种方式比此前各种方式是更适合的，能够形成一定的创新打拼环境。当然对于一个立的互联网公司来说，也是有弊端的，互联网企业总希望撬动的一整个行业资源，接受了某集团的天使投资，就意味着未开门先站队了，短期内一般的专业社会资本跟进的可能性会小一些，可能会造成初期打开市场的难度增大（一般互联网企业引入行业品牌企业投资做行业背书是在A轮及以后），但我个人认为，这是传统企业能在未来业态中取得更好的战略竞争地位的目前所能找到的较为良好的办法，值得尝试一下。
那么传统行业在互联网+时代下转型旗舰会遇到如互联网人员匮乏的、互联网产品不完善等等对IT部门的挑战，该如何解决？我个人的观点是：
挑战不仅传统IT部门会遇到，互联网企业也没有哪一家说技术资源能够充足。BATJ也是一样，项目一大堆，先筛选PK，然后胜出的项目才会配技术资源。然而传统企业表现的更突出一些，我认为有以下几方面的原因：
1.传统企业本身的IT体系由于业务流较为稳定，更多用采购或外包来消化，自主开发能力不足或根本不具备（不少企业的IT部门已经沦为技术业务管理）。
2.传统企业做事更稳健，不太乐意犯错，同时也减少了试错的机会。不少企业里，IT部门不愿去做革新性的尝试，渐渐脱离互联网的前沿。在这种环境下，互联网背景的技术骨干也会很难融进来。
3.企业通常对业务部门很慷慨，但IT预算绷得很紧，总认为是成本中心，这使得一些互联网干将望而却步，因为在这里的职业周期将会非常短。
针对这些情况，我个人觉得：
一、转型需要自上而下做出改变
传统企业的转型是需要自上而下做出改变的，这正好与互联网企业相反。意思就是说，带着老板走出去感受，将做过0到1的行业人才请进来，先让大家知道优秀的企业是怎么干的，先在感知上入局。
二、敢于创造小成本试错环境
互联网的做法是在看清方向的基础上，不断试错不断修正，不断的积累小收获，原有的团队会被激活，新人也愿意加入进来。
所以传统企业应该勇于舍得与分享（包括利益分享），创造敢于小成本试错的环境，不去求大而全，精益创业，找一些点来试市场，在看清方向的基础上，不断的积累小收获，原有的团队会被激活，新人也愿意加入进来。
如今越来越多的品牌企业重点发展自己的电商平台，同时结合自己的线下资源推广O2O模式，这种做法是否推荐且线上线下结合需要注意哪些问题，核心利益点是什么，关于这个问题我的一点看法是这样的：
（一）O2O应朝着资源合理配置的方向发展
现今，如火如荼的O2O，我是有一些个人看法的，从社会发展规则来看，应是朝着资源更合理配置的方向发展。
但当下，很多社区都在活跃着大把的送餐送包裹的快递员，我个人认为是不合理的，他们本身并没有创造出什么有效的社会价值。
举个例子，一个社区人数基本是稳定的，有三个餐厅ABC。通过电商地推的宣传游说，都上了百度、美团、饿了吗还有其他几家平台。以为得到了更多的订单，缺忽略了总市场消费额的稳定，可能应为便捷或电商补贴增加了份额（补贴很重要！），或者A拿了B的份额。到年底ABC店主坐一起聊天，突然发现三人总份额增加数不大，还增加了包装费、配送费、平台费，营收的增加没的过成本的增加，和不做O2O差别并不大，还造成了社会资源的浪费。为数不少的企业要做O2O，很多情况下出于两个原因：
1.跟风赶时髦，其实没搞懂
2.本身不能再提供更有议价权的产品或服务，想找一个亮点来让用户觉得服务一下子提到了一个新的高度，花大成本来做大跃进。
一个点暂不评价，第二点其实是我们之前做的太差（在生态法则中进化的太慢），在不优化原因产品与服务质量的基础上，选择了一个比较糟糕的做法。其实以前的量较大的交易，比如门店进货、餐厅采购、建筑材料采购，行业本身就有上门服务的提供，而零售提供门到门的服务，企业付出的成本太过高昂，更多在规模化（成本摊薄）来临已经扛不住了。与其面对如此的高风险，不如在行业产业升级中寻找机会，定位好角色，专心打造下一代产品或服务为上。
（二）O2O的核心利益点在于能否成为企业的核心竞争力
我个人不建议要赶O2O的潮，在社会分工法则明确的今天，我们每个企业有自己的核心竞争力即可。 核心的利益点取决于我们是否要将O2O服务作为未来新的战略竞争力来看待，如果不是，那就可以不做，原因很简单，成本太高了。
后，关于电商未来的发展有什么期待和看法，传统企业有什么样的机会？我的个人观点是：
1.未来在综合电商平台方面不会有机会，由于移动互联网的主流呈现，流量入口可能趋于行业化。
2.剩下的互联网公司联合传统企业精英针对行业业态进行深度探索，推演出未来行业升级后所呈现的业态，并能较好的执行占位，这样的新型互联网公司我个人认为是非常有前途的。也就是说，每个行业都可能会出现角兽类的新型企业。
3.同时会出现数量众多的个人或小团队电商公司，类似现在的街边零售店，在有限的地理区域内或小众行业里，提供高质量的服务，做小而美的项目，过小而美的生活，万众创业的成果大部分可能会落在这个方面。在这个生态圈，未来也会出现周边产业，比如价低小型的系统，催生社区门店7-11化等等。
由此看来，传统企业的发展由于大量互联网公司的接入，升级改造的速度空前提升，更应该抓住这次机会，看清未来行业的发展方向，将深厚的行业沉淀转化为下一代服务或产品，通过互联网发散和回流，因其多年的深厚的沉淀决定了生命力较强，胜出的机会总的来说会大于后来介入的互联网企业。
在这一个轮回中，是一个拉锯战，在成本逐年增加的环境下，一些不进取的传统企业甚至传统行业将谢幕，而更多的行业企业会选择自我更新，改变业态，理论上来讲，传统企业应是机会更多的。原因在于传统企业对于业态的认知更深刻，相比之下，熟知业态更容易建立壁垒。而对于用户来讲，终索要的还是更好的产品和服务，不会讲究这样的产品和服务是来自哪一家。
传统企业尤其是一些品牌生产商，由于过于靠后端，距离真正的零售消费端较远，靠渠道靠招商订货来完成每年的销售任务。而实际上常常销售出去的商品相当一部分量是沉睡在渠道环节，没有真正被消费市场接受消化。如此反复几次，渠道反水、降价倾销等行为急剧削弱品牌影响力。与其如此被动，不如通过互联网，真正接近消费端，加强对产品的理解，生成出真正符合市场的产品，做成百年品牌。至于是自身下沉，加强对终端的掌控力度，还是依托现有互联网各生态圈来实现，则是根据不同行业的特征和企业能力来决定的。
曾参与了几个企业的互联网+ 的过程，包括后来的创业，逐渐体会到整个社会的各个行业的迭代变更在加速，这也是个非常好的机会。以上是我个人的一些观点，仅供大家参考。在此非常感谢和大家的共同探讨和交流！
