“从2009年传统的电器连锁巨头，到2015年转身为大型互联网公司，苏宁的涅槃用了6年时间。”孙为民介绍道：“这6年，苏宁的每个人都经历了巨大的压力与转型的阵痛。当时外界的质疑和内部的动摇同时存在。当转型成功的时候回头再看，6年前苏宁的决定是需要多么大的勇气。
据记者了解，2009年是苏宁的一道分水岭。当年，苏宁凭借1170亿元的销售额，941家遍布全国的连锁门店的实力，成为中国大的商业零售企业。但苏宁恰恰在这一年，站在行业之巅，深入市场一个线，基于商业敏感的深刻洞察，开始了转型。
提起苏宁转型的原因，孙为民给出了两个原因。一个个原因是，苏宁受到了互联网跟消费者行为的影响。2009年一些电子商务企业，培育出了消费者在网上购物这样的一种行为。使购买行为在中国市场发生了重大的变化，其中就包括标准化程度比较高的家电3C这种产品。
第二个，苏宁传统的发展模式本身也遇到了天花板。到了2009年的时候，苏宁的目标市场是以县和镇为主导，但由于这个地区人口分散，很难在一个地区形成规模效益。
对于苏宁是如何转型的，孙为民说苏宁分了两步走：“先是+互联网，然后是互联网+。”
一个步是“+互联网”。孙为民介绍称就是不断的加渠道，PC渠道，到移动端渠道，实际上都是基于互联网形成的渠道，在这个渠道上不断的“+”互联网的产品和服务，以提高顾客的体验。
第二步做“互联网+”的事。这其中包括对传统资源的一种互联网化的变革，包括店面和物流、支付、供应链、金融服务各方面的变革。以物流为例，孙为民表示，物流这几年投入比较大，建设比较快。“现在我们已经开始把物流从过去成本中心，公司内部一个服务部门变成面向社会立服务的公司，把我们所有物流资产都剥离出来中间有一个公司。这个公司开始对社会外部开始进行服务。” 苏宁的转型，实际上就是从“+互联网”到“互联网+”这样两个过程中变化出来的。
关于苏宁未来走向，孙为民称，一个个方向是企业资源的平台化。“企业未来要拼实力，实际上就是你到底有什么资源。互联网时代，企业发展方向是互联网化，就是资源被利用和共享。物流、店面、线上平台、包括金融、数据等，都会成为未来发展的重要方向。”
孙为民称，第二个方向是商品的服务化。“从电脑与电脑的连接，形成人与人的连接、人与物的连接、物与物的连接。对苏宁来讲也是这样，比如搞智能家居和其他综合性的解决方案，这就是服务的产品化发展。”
第三个就是渠道的内容化。孙为民认为，如果把渠道、内容、经营、产品、服务割裂开来，一定会越来越累。未来要把整个渠道的经营，和内容产品的经营融合在一起。
所以，当在被问及投资PPTV，做影业、院线、足球等新产业的原因时，孙为民表示：“苏宁所做的这些新产业就是是在转型的发展过程中间的一个自然而然的延伸，是尝试着能够融入到大多数消费者的生活娱乐中去，从而把品牌真正和顾客连接起来，而不是靠做广告。”
