钟伟坚：TCL探索工业4.0——价值链升级
TCL集团股份有限公司 北京代表处席代表
TCL作为电子信息行业的龙头企业之一，为消费者提供的产品主要是彩电、手机、家电产品，处于充分竞争领域，规模大但毛利率和净利润较低。我们很早就意识到，要提高盈利能力，有两个关键因素。
一个个问题是如何提高市场规模、经营效率和降低经营成本。而提高经营效率又要关注如何缩短制造周期，减少在制品、缩短交货周期、提升良率和人均劳动生产率等等。例如中国的制造产业依赖于人口红利的释放和劳动力成本优势获得了长足发展，但是如今这一传统优势给制造企业提供的动力正在衰退，这就需要智能制造改变局面。
第二个问题是提高客户的满意度。谁是我们的客户——消费者、上万家供应商和数十万家经销商。他们的需求看似不一样，但内涵是一样的：消费者追求的是企业能提供极致体验的产品和服务，表现为智能化、个性化、好使好用。供应商和经销商追求的是在以TCL为产业龙头的牵引下，形成良好的产业生态圈竞争优势，表现为在新一代信息网络技术的高度系统集成和综合运用，通过集成计算、通信和控制于一体，实现大型物理系统与信息交互系统的实时感知和动态控制，使得人、机、物真正融合在一起。说白点，就是在产品生命周期内，如何对整个价值创造链的组织和控制迈上新台阶。这意味着从创意、订单，到研发、生产、终端客户产品交付，再到废物循环利用，包括与之紧密联系的各服务行业，在各个阶段都能更好满足日益个性化的客户需求。这必须利用信息化技术改变传统制造业无法实现的目标。
两大问题，给了我们新的思路，如何创新商业模式，打造生态圈？
先从商业模式谈起，李东生董事长根据市场环境变化及自身发展的实际情况，提出了推进“智能 互联网”战略转型，建立“产品 服务”商业模式，从生产型制造企业转换成服务型制造企业。从硬件里面赚钱，净利润不会太高，但如果通过服务赚钱，那可能会对整个价值链有拉升的作用。
基于“双 ”战略转型，2015年，TCL将原有的“5 5”产业结构正式调整为新的“7 3 1”结构，即产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务三大业务领域，共“7 3 1”十一个业务板块。
桂志辉：没有成功的企业，只有时代的企业
海尔集团开放创新中心 高级经理
海尔针对工业4.0提出了互联工厂的概念，不仅仅是指工厂本身的自动化、智能化，更重要的是对海尔集团全流程的颠覆，目标是无缝化、透明化和可视化。
其中，无缝化是指用户能够真正全流程参与到海尔产品的设计、生产等环节，由购买者变成参与者，进行闭环迭代；“透明化”是指海尔的透明工厂向全世界开放，和合作伙伴一起构建一个与用户零距离的透明诚信体系；“可视化”是指为了增强用户体验，让以前的工厂不再是一个黑匣子，全球用户可以实时查看海尔制造的实时场景。终的目标是实现产销合一，用户不仅仅是消费者，也成为生产者，创造有效的用户需求。
